К разработке модели управления и выработке требований к асу для сетевых организационных

структур

Гусаков В.В. (vgusakov@rambler.ru), Смольников И.В., Шишов В.В.

Институт Физико-Технической Информатики

1 . Введение

Во все времена, в любых достаточно больших организационных системах (государство, армия, предприятие и т.д.) мы сталкиваемся с иерархическими структурами, то есть с наличием нескольких уровней управления. Многоуровневость системы управления - это инвариантное свойство эффективной организации. Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения и появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество [1].

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы [1]. Сложность связей современного мира и темп изменений в компьютерных и коммуникационных технологиях приводят к безнадежному отставанию любых методов управления, основанных на старой парадигме. При этом дело не только в неадекватности системотехнических моделей, но и в недостаточности скорости реагирования. Время реакции организаций на перемены, время адаптации к ним превышает интервал между очередными изменениями [2].

При этом, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации и быть адекватной уровню развития информационных технологий, в противном случае деятельность предприятия может оказаться неэффективной, а значит предприятие проиграет в конкурентной борьбе с теми, кто принял новые организационные изменения, или с вновь организованными согласно изменившейся рыночной ситуации предприятиями. Организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, рыночным требованиям и техническому прогрессу. Адаптивность организационной структуры -обязательное требование для выживания любого предприятия в XXI веке.

1.1 Классические и квазиклассические управленческие структуры

1.1.1 Иерархические структуры Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Иерархическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Иерархию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур [1].

1.1.2 Линейно-функциональные структуры

Представителями простейших иерархических организационных структур являются линейные и функциональные организационные структуры управления. В настоящее время, классические линейные и линейно-функциональные структуры в чистом виде не используются ни одним крупным предприятием [1, 2], поэтому мы не будем подробнее останавливаться на их рассмотрении.

1.1.3 Дивизиональные структуры

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная единица выступающая самостоятельным субъектом рыночных отношений, имеющая в своем составе необходимые функциональные подразделения.

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по обще-корпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и автономной деятельности отделений. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

Дивизиональная структура основана на выделении автономных подразделений, что существенно ускоряет реакцию всей компании на изменения, происходящие во внешней среде, уменьшает сложность управления и позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или региону максимальное внимание. В тоже время необходимо отметить, что в дивизиональных структурах наблюдается неэффективное использование ресурсов, дублирование функций, невысокая координация деятельности отдельных подразделений.

1.1.4 Проектные структуры

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Такие структуры применяются в компании, как правило, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников различных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

На текущий момент проектное управление весьма глубоко теоретически исследовано, имеет общепризнанный международный стандарт [3], более того, имеются функционально богатые программные продукты (MS Project и многие другие) обеспечивающие практическое применение проектного подхода к управлению.

1.1.5 Матричные структуры

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление -управление функциональными и линейными подразделениями компании. Горизонтальное -управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

В матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов из различных подразделений, к тому же находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

1.2 Зарождающиеся сетевые управленческие структуры

1.2.1 Общая характеристика

Главная и фундаментальная особенность совместной деятельности людей в рамках онлайн сообществ - массовое применение прямых информационных обменов и взаимодействий. Прямые информационные взаимодействия впервые в истории человечества становятся возможными в глобальных масштабах благодаря Интернет технологиями между членами онлайн сообществ. Это является фундаментальным отличием онлайн сообщества, как одной из разновидностей общественных систем, от других видов сообществ, взаимодействие в которых построено, например, на рыночных или иерархических принципах.

Мы выделяем именно прямые информационные взаимодействия, поскольку они характеризуются обменом информацией в реальном времени. Следовательно, еще одним важным аспектом отличия онлайн сообщества от других видов сообществ является тот факт, что доступные их участникам прямые информационные взаимодействия дают людям лучшие возможности для управления потоком событий и согласования своей деятельности в реальном времени [4].

Таким образом, логично предположить, что специфическое для онлайновых сообществ использование прямых информационных взаимодействий в качестве основы совместной деятельности людей придает им особые свойства, отсутствующие у рыночных или иерархических сообществ. В рыночной и иерархической системах согласования деятельности люди опосредуют свои взаимодействия товарными отношениями или используют промежуточные звенья и уровни иерархии, что имеет свои как положительные, так и отрицательные стороны. Однако в связи с развитием Интернет технологий особое значение приобретает ряд принципиально новых для существующей экономической теории моментов. Один из таких моментов - с помощью Интернет технологий гораздо более масштабные, чем раньше, сообщества людей (измеряемые тысячами и более человек) могут в реальном времени напрямую обмениваться информацией по принципу все со всеми [5]. На первый

взгляд может показаться, что этот фактор носит технический характер и не имеет принципиального значения. Тем не менее, поскольку обмен информацией лежит в основе всех социально-экономических взаимодействий, то любое значительное изменение условий и возможностей для информационных взаимодействий людей меняет социально-экономическую среду и, следовательно, меняет условия для функционирования всех институциональных структур общества.

1.2.2 Инструменты управления

Одной из наиболее значительных и пока мало исследованных сторон сетевых инноваций является применение в онлайновых сообществах сетевого механизма управления и координации. Считается, что главным отличием сетевых форм организации от рыночных и иерархических является: а) длительность связей между членами организации, которые б) регламентируются этими же лицами без участия вышестоящей власти [6]. Д. Подольны и К. Пейдж описывают сетевые изменения, происходящие в последние годы во внутренней среде традиционных иерархических фирм и организаций, следующим образом [6]:

одно из основных отличий сетевой формы организации от традиционной заключается в этических или ценностных ориентациях ее участников;

центральным элементом является дух доброй воли (spirit of goodwill), который означает использование голоса вместо силы для разрешения проблем, а также высокий уровень доверия между участниками (покупатель пытается работать с продавцом, принимая во внимание недостатки в его деятельности вместо того, чтобы сменить продавца).

Д. Подольны и К. Пейдж описывают суть экономических преимуществ сетевой формы в сравнении с рынком и иерархией следующим образом: Созданием лучших коммуникаций, чем это может сделать рынок, сетевые формы организации облегчают лучшую координацию перед лицом изменений, значимость которых не может быть полностью передана или понята через ценовые сигналы. В это же время, поскольку границы сетевых форм организации обычно более легко управляемы, чем границы иерархий, более легким являются модификации композиции сетевых организаций (реструктуризация) как ответная реакция на эти изменения [6].

С точки зрения кибернетики описанные выше особенности сетевых структур позволяют радикально увеличить разнообразие управляющей системы, и, потенциально, обеспечить выполнение закона необходимого разнообразия У. Эшби, гласящего: Разнообразие регулятора должно быть не меньше разнообразия объекта регулирования [7]. Или, на языке управленческой кибернетики: Арсенал управляющих воздействий должен быть не менее обширным, чем разнообразие проблемных ситуаций в среде, где разворачивается деятельность [8]. Именно радикальное улучшение условий для обмена информацией, и как следствие расширение разнообразия управляющих воздействий и создание инструментов для соблюдения закона Эшби, является главным достижением, которое человечество получило от современной Интернет революции в области информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).

1.3 Переводческая отрасль, как пример использования прямых информационных взаимодействий в производственном процессе

1.3.1 Особенности организации работы в отрасли

Подавляющее большинство переводческих компаний используют в качестве производственной единицы субъектов без образования юридического лица, находящихся на произвольном расстоянии от офиса, в разных странах с различной производственной логикой и культурой, и использующие свою собственную компьютерную технику и сеть Интернет. Организация управления такой структурой имеет существенно другой характер, чем классические и квазиклассические иерархические модели, для которых разрабатывались стандарты ERP систем и, даже в первом приближении должна строится, опираясь на новую организационную модель. Отсутствие моделей адекватных управлению такими структурами, не являющихся производными от вертикальной иерархической модели (как например дивизиональная, матричная и т. п.) отражается также и в отсутствии на рынке реализованных АСУ.

Наиболее остро такие схемные и логические различия прослеживаются в бизнесах с высоким коэффициентом влияния интеллектуальной собственности и человеческого фактора, которые и являются основой экономики знаний, в последнее время активно выходящую на лидирующие позиции, вытесняя индустриальную экономику [9].

Поэтому целью настоящей работы является создание адекватных моделей управления, схем и алгоритмов для современной гибкой автоматизированной системы управления организациями с высоким коэффициентом значимости человеческих ресурсов и интеллектуальной собственности их экспериментальная проверка, а также внедрение созданной АСУ на базе работающей компании. Разрабатываемая система организации призвана существенно понизить потенциальный барьер между клиентом и профессиональным исполнителем, обусловленный, как сроками исполнения и формализацией процесса выполнения заказа, так и ценовой политикой классически организованных компаний.

Наиболее отчетливо примеры новых организационных структур, взаимодействие между агентами в которых не определяется (в полной мере) рыночным и иерархическим механизмами, можно проследить на примере мировой переводческой отрасли. Помимо модельной ценности, переводческая отрасли представляет самостоятельный интерес, поскольку в последнее время в связи с большим объемом мировой внешней торговли и глобализацией экономики, потребность в качественном переводе широкого круга технических, экономических, финансовых, медицинских и даже литературных документов возросла во много раз.

В качестве примера для экспериментальной проверки моделей, схем и алгоритмов на совершенно достоверных данных была использована жизнеспособная переводческая компании Переведем. ру , а также проведена корреляция с статистическими данными по переводческой отрасли.

1.3.2 Организация сетевых взаимодействий территориально распределенных

сотрудников

В виду высокого удельного веса горизонтальных связей и развитой сети взаимодействий с распределенными сотрудниками (см. выше) об использовании классической иерархической организационной структуры в переводческой отрасли (и многих других отраслях экономики знаний) не может быть и речи. Внештатные сотрудники структурно независимы от головного офиса, следовательно, сотрудник должен представлять из себя автономную, самоорганизующуюся подсистему.

Тем не менее, у центра остаются некоторые функции контроля, а также необходимость вмешательства и взятие управления в свои руки на некоторое время, в случае возникновения тревожных импульсов . В случае проектов, которые невозможно выполнить силами одного человека (внештатного переводчика), создается проектная группа, которая включает себя лидера группы (которые может быть как штатным, так и внештатным сотрудником, и обычно выполняет функции главного редактора), также,

сохраняется роль менеджера проекта. При этом, в группе преобладают горизонтальные связи, как между участниками проекта, так и между лидером группы со всеми участниками проекта. Лидер группы в терминах иерархии ничем не отличается от обычного участника проекта, а лишь обладает расширенным кругом функциональных обязанностей. Менеджер проекта, либо не вмешивается в ход проекта вообще (крайняя степень автономии - это когда раз в день мы слышим Все в порядке или Есть проблемы [10]) или принимает участие в обсуждениях как один из элементов в сети горизонтальных связей. Только в случае появления тревожных импульсов, центр вправе усилить свою роль, и ввести центральное управление до восстановления равновесия.

При этом самоорганизация - самый мощный и безопасный поглотитель разнообразия [10]. Важнейшей ее предпосылкой служит избыточность различного рода - связей, идей, инициатив, планов. Именно избыточность связей в сети не очень надежных элементов (каковыми всегда являются отдельно взятые люди, тем более не связанные жесткими узами иерархической структуры), характерная для децентрализованных структур, снижает вероятность ошибок в принятии решений. Это же изобилие контактов служит средой для включения самоорганизации согласно так называемому принципу избыточности потенциальных командных пунктов [10]. Поэтому для плодотворной работы такой группы, представляющей из себя сеть внештатных сотрудников, необходимо введение как можно большего количества разнообразных каналов связи (email, group/social software, форумы, instant messaging, skype, традиционная телефония, телеконференции и т.п.) и специализированных приложений (см. ниже).

Кибернетика показывает нам, что поглощение разнообразия есть уменьшение информации и этим опасно. С другой стороны, рост потока информации ведет к задержкам , ошибкам и нестабильности. Каким будет компромиссный путь достижения цели? Это проблема высшего пятого уровня, согласно МЖС, предложенной С. Биром [8]. Ее решение лежит в плоскости регулирования степени автономии, в повышении гибкости структур этого регулирования, в поддержке позитивных самоорганизующихся тенденций. Одна из главных задач управления любой организацией, с точки зрения ее текущей деятельности, состоит в согласовании внешних и внутренних мотивировок [8]. Во многом, за согласованию двух противовесов, внешней и внутренней мотивировок, ответственна система три. В модели Бира это отмечено симпатическими и парасимпатическими каналами передачи информации, ответственными за подачу возбуждающих и успокаивающих импульсов.

Именно здесь могу быть особенно полезными различные методы исследования операций и теории игр. Авторам неизвестно о применении методов теории игр для анализа антагонистических тенденций в МЖС, тем не менее именно анализ этих тенденций проясняет постановку и решает задачу нахождения оптимальной структуры управления. Обычно модели организационных систем включают в себя поведение отдельных элементов, подсистем и системы в целом, которое связано с некоторой целенаправленностью, математически формулируемой как задача оптимизации некоторой целевой функции. Как уже упоминалось ранее, иерархичность структуры, то есть определенная соподчиненность элементов и подсистем, является неотъемлемым свойством организационной системы. В то же время, пока не создано единого методологического подхода к исследованию организационных систем как многоуровневых систем с иерархической структурой [11]. В работе [11] формулируется принцип рациональной централизации, в соответствии с которым рациональными являются такие структуры и механизмы управления организационной системой, для которых любое допустимое изменение централизации с учетом перечисленных факторов приводит к снижению эффективности управления. Было бы интересным разработать прикладной инструментарий для решения с точки зрения теории игр, одной из главных, по словам Бира задач, - задачу согласовании внешних и внутренних мотивировок, а также, возможно, задачу нахождения оптимального соотношения централизм-автономия в рамках модели жизнеспособных систем.

Управленческая кибернетика Бира дает нам новый угол зрения на известную проблему централизма и автономии. Ведь как автономия, так и детальная регламентация деятельности (строгая иерархия) уменьшают разнообразие и облегчают управление, но совершенно по-разному, с различными приоритетами критериев качества управления [10]. При этом сам Бир считает, что не годится любое заранее фиксированное соотношение централизм-автономия . Этот компромисс необходимо постоянно покачивать, изменять и уточнять [8].

2 . Информационные системы

В настоящее время уровень сложности создаваемых систем (артефактов) уже выходит за рамки существующих средств их создания, поддержания и развития. Это относится и к нижнему уровню hardware, и к программным системам, и к КИС предприятий, и к глобальным коммуникациям и к новым реалиям сообщества в целом [12].

Современные корпоративные информационные системы нацелены на автоматизацию типовых процедур, с чем они вполне успешно справляются в рамках классических и квазиклассических организационных моделей. В рамках такого подхода автоматизация требует хорошего понимания предметной области, повторяющихся процессов, ясных организационных ролей, установившейся терминологии и заранее задаваемых планов.

Интеллектуальная работа имеет другой характер. Планы для интеллектуальноемкой работы уточняются и пересматриваются по мере продвижения работ, чтобы отразить изменяющиеся планы участники проектов создают и модифицируют интерактивные модели процесса [13], внутри такие процессы зачастую имеют сетевую организацию, а их участники нередко входят и в иерархически организованные структуры. Выполнение таких моделей вручную контролируется пользователями и только частично автоматизировано.

Ключевым становится требование обеспечения КИС адаптируемости, адаптивности и интерактивности. Адаптивность - это способность самой системы, проявляющаяся в ходе ее работы. В свою очередь, адаптируемость - атрибут системы в сочетании с действиями внешнего агента, чаще всего человека, который придает системе новые свойства в процессе ее разработки [14]. И, наконец, интерактивность - это предоставление конечным пользователям информационной системы возможности изменять средствами самой системы ее поведение для адаптации под конкретные нужды, изменения в окружающей среде или в рабочем процессе [13]. Эти требования вытекают из фундаментального закона - гласящего, что разнообразие управляющей системы должно быть, по крайней мере, не меньше разнообразия управляемой, сформулированного У. Эшби [7]. В большинстве существующих сейчас нетривиальных систем элементы адаптации, так или иначе, присутствуют, чаще всего, в неявном виде. Когда сложность систем достигает критического значения, проблема адаптации выходит на первый план. Наличие в существующих системах элементов адаптируемости не в последнюю очередь обусловлено эволюционным характером создания сложных систем -вне зависимости от конкретной области применения.

2.1 Недостатки современных подходов

2.1.1 Иерархические КИС

На наш взгляд основными недостатками препятствующими эффективному применению типичной корпоративной информационной системы общего назначения, в малом и среднем интеллектуалоемком бизнесе являются:

Предназначенность систем для автоматизации типовых процессов в рамках организаций базирующихся на классической иерархической структуре и ее модификациях (в лучшем случае на матричной модели), тогда как для такого рода компаний характерно использование сетевой модели (даже если сотрудники не

распределены), и иерархические отношения могут либо отсутствовать вовсе либо не играть существенной роли в конкретном процессе. Т.е. необходимо наложение проектной организации работ на сетевую организационную структуру, а не на иерархическую как в матричных структурах.

Как уже упоминалось выше, нацеленность такого рода систем на автоматизацию типовых процедур, но для интеллектуалоемкого бизнеса основные производственные процессы имеют принципиально иной характер (что особенно хорошо исследовано на примере разработки программного обеспечения [15, 16]).

Высокая стоимость внедрения и последующей эксплуатации, характерная даже для систем с открытым исходным кодом. Стоимость эксплуатации коммерческих корпоративных систем в год, составляет, по оценкам экспертов, от 7 до 21% от стоимости лицензий. Оставляя за скобками особенности лицензионной политики тех или иных вендоров, это обусловлено высокой сложностью систем и необходимостью их ручной адаптации к конкретным реалиям бизнеса (к тому же постоянно меняющимся).

Эмпирический характер становления моделей привел к выпадению из круга рассматриваемых задач вопросов управления разнообразием, и изобретению новых форм управления информационными потоками, построения организационной структуры и т. д. не опирающихся на результаты полученные кибернетикой.

Современные исследования в области создания посредством информационных систем новых инструментов управления в основном направлены на решение задач системной оценки состояния предприятий, что привело к появлению целого ряда новых методологий анализа их деятельности, ориентированных не только на финансы. Наиболее раскрученными из новых направлений являются методология Сбалансированной Системы Показателей (Balanced Scorecard - BSC) и методология глобального анализа узких мест или ограничений (Theory of Constraints - TOC). В BSC анализ уже более структурирован с использованием четырех направлений (финансы, маркетинг, внутренняя деятельность и инновации). Он позволяет дать более целостную картину деятельности предприятия. TOC идет глубже и сравнивает скорострельность отдельных активностей (например, агрегатов) с реальными ограничениями их взаимодействия. Это позволяет прогнозировать необходимые мероприятия по расшивке узких мест. Методология TOC используется для всех четырех направлений деятельности предприятия (внешние рецепторные , внешние моторные , внутренние рецепторные и внутренние моторные ). Уже есть декларация Baan об MRP-III, где устарелая методология оценки затрат, основанная на анализе активностей (Activity Based Costing - ABC) будет заменена на TOC [12]. Хотя данные методологии по сравнению со своими предшественниками существенно приблизились к кибернетической теории, они все еще, в силу поступательного эволюционного характера их развития в данном направлении, не обеспечивают аппарата для выполнения закона Эшби о необходимом разнообразии [7, 17].

Работы в области создания корпоративных информационных систем поддерживающих работу сетевой организации (в данном контексте мы не рассматриваем приложения инфраструктурного уровня) ведутся во всем мире, одни из наиболее интересных результатов на наш взгляд получены в направлении разработки адаптируемых, адаптивных и интерактивных систем управления рабочим процессом (workflow) [13, 18].

2.1.2 Адаптируемые модели процессов

Исходной посылкой для разработки приложений являющихся инструментами моделирования рабочего процесса явилось понимание принципиально иного характера интеллектуальной работы. Первыми шагами было построение адаптируемых моделей - когда

описание моделей выполнялось владеющим языком моделирования специалистом, и, соответственно, процесс не мог изменяться в ходе его выполнения.

Дальнейшее развитие идет по двум направлениям [19]: создания адаптивных моделей, за счет усовершенствования алгоритмов моделирования в создаваемых сверху-вниз моделях; и интерактивных моделей, позволяющих конечному пользователю вносить изменения в модель процесса даже во время его выполнения и допускающих наличие не полностью формализованных моделей, не формализованные этапы которых могут выполняться пользователем вручную [13].

Оба описанных выше направления развития адаптируемых моделей безусловно позволяют радикально увеличить разнообразие управляющей системы, и, в потенциале, способны обеспечить выполнение закона Эшби (особенно интерактивные системы). Но при этом оба направления обладают существенным недостатком - усилия по моделированию и структурированию сосредоточены в рамках отдельного проекта (или автономного подразделения) и никак не учитывается контекст организации в целом:

Недостаточно внимания уделяется вопросам взаимной увязки деятельности отдельных полуавтономных подразделений и проектных групп (функция Системы 2 в Модели Жизнеспособных Систем [8])

Механизмы сбора информации и осуществления управляющего воздействия головной организацией (функция Системы 3 в Модели Жизнеспособных Систем [8]) никак системно не представлены, соответственно ее представление об обстановке и возможности влияния на деятельность отдельных подразделений сильно ограничиваются. Что в свою очередь является противоположной крайностью по сравнению с жестко иерархически построенными организациями, а истина, как известно, лежит посередине.

Не используется рекурсивность организационных структур (см. теорему о рекурсивности [8]), т.е. повторное использование построенных моделей (как целиком, так и их отдельных элементов) в основном происходит только в горизонтальном направлении.

3 . Предлагаемые пути решения

На основе Модели Жизнеспособных Систем разработанной С. Биром и подробно изложенной в его книге Мозг фирмы [8] в последнее время Чарльзом Херрингом [20, 21] был разработан подход к разработке жизнеспособного программного обеспечения (Viable Software).

В своей работе Херринг рассмотрел вопрос, по каким принципам должны анализироваться и создаваться программные системы, чтобы они могли развиваться в согласии со сложной средой (коэволюционировать). Ответ на этот вопрос сформулирован им в виде Интеллектуальной парадигмы управления (Intellectual Control Paradigm). Соответственно основным теоретическим результатом его работы является утверждение, что понятие жизнеспособности определяет главное свойство следующего поколения программных систем, к которому следует стремиться (на самом деле необходимое и достаточное). Жизнеспособная система обладает способностью или потенциалом справляться со сложностью внешнего окружения, обеспечивая выживание, т.е. сохранение своей индивидуальности. Жизнеспособной является такая программная система, которая может адаптироваться людьми (или другими агентами) с течением времени, становясь адаптивной программной системой. В значительной степени жизнеспособность программной системы определяется ее архитектурой: архитектура ограничивает выбор стратегий, который может использовать программная система, чтобы справиться со сложностью окружающей среды.

Ключевые практические результаты полученные в данной работе:

На основе МЖС, как концептуальной модели, сконструированы высокоуровневые архитектурные модели. Основываясь на этих высокоуровневых моделях, для приложения конкретной предметной области могут быть спроектированы отдельные компоненты и их инфраструктура.

Сформулированы спецификации интерфейсов между отдельными компонентами системы и протокола передачи компонент (component transfer protocol), позволяющего реализовать динамическую сборку системы.

Недостатком данной работы на наш взгляд является нацеленность на построение в конечном результате полностью адаптивной программной системы, через прохождение ею ряда этапов адаптации людьми (или другими агентами) на этапах разработки. На наш взгляд на данный момент (а может быть и в принципе) не представляется возможным создать элементы адаптивности обладающие разнообразием достаточным для преодоления любых возмущений внешней среды, соответственно более практичным представляется реализация наряду с адаптивными элементами инструментов интерактивного создания и изменения конечными пользователями моделей внутренних процессов и окружающей среды в рамках системы.

3.1 Требования к приложению

3.1.1 Архитектура приложения

Рисунок 1. Интерфейс отдельного компонента (Системы 1).

Требования к архитектуре информационной системы опираются на высокоуровневые архитектурные модели жизнеспособного программного обеспечения разработанные Херрингом [20, 21]. При этом важно отметить, что в соответствии с предложенным им подходом приложение не сразу строится с чистого листа (так называемый design up front), а постепенно эволюционирует в сторону дополнения системы ключевыми функциональными блоками в соответствии с моделью и перенос функциональности на адаптируемые и адаптивные элементы.